战略成本管理的分析

1. 战略成本管理的分析

 战略成本管理的分析
                       　　成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的剧变，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视。
        　　一、战略成本管理的内涵 
         
       　　战略成本管理最早于20世纪八十年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论性的探讨;美国管理会计学者桑克等接受了这种观点后，再加入美国学者迈克尔・波特的战略观点，并于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。1998年一向推崇作业成本法制的英国教授罗宾・库珀也提出了以作业成本法制为核心的战略成本管理体系。日本学者甚至已经将战略成本管理推广到企业界。
       　　对于什么是战略成本管理，不同学者的解释略有不同。在桑克和维加・哥维达列杰所著《战略成本管理――取得竞争优势的新工具》一书中的描述为：战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，主要包括三个方面的内容，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。书中还强调了引入价值链概念、利润差异分析和非财务指标业绩评价的重要性。美国著名会计学家罗宾・库珀和斯拉莫得认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。
       　　在我国，夏宽云认为战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。
       　　陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广阔空间，从战略的角度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
       　　对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的;最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
       　　因此，战略成本管理的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业极其关联企业的企业成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。
        　　二、战略成本管理的特点 
       　　(一)外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，而不是把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本，因而更能适应外部环境的变化。
       　　(二)竞争性。战略成本管理一改传统成本管理的弊端，把成本管理的重点放在了发展企业可持续性竞争优势上。成本管理的目的应该是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在日益变化多端的市场和激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。战略成本管理观点认为，如果不与企业的战略相结合，则无论是成本标准的制定，还是成本降低的.措施;无论是成本目标的考核，还是成本业绩的评价，都会迷失方向。
       　　(三)长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。例如，制造业进行人工成本管理按“降低成本”观念，企业雇佣工龄相对较长，技术熟练程度较高的员工以降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业从长远利益出发，雇佣相对年轻，文化程度较高的员工，以获得较长时期的成本优势。而传统成本管理只是立足短期成本管理，未考虑长远的降低成本。
       　　(四)全面性。战略成本管理的对象包括整个价值链，不仅包括整个行业的价值链，也包括企业内部的价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制、设计以及售后服务进行控制。战略成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
       　　(五)动态性。由于战略管理是一种动态管理，成本管理系统必须能够适应特定阶段的战略管理要求，并且能及时做出调整。因此，战略成本管理已经突破了传统产品成本管理的静态特征，而成为动态业务过程的管理。
        　　三、战略成本管理程序和内容 
       　　(一)企业自我评估。根据企业掌握的资料，评估企业现有的强项和弱项(客户多少、市场份额大小、管理效率、品牌)，评估过去推行策略实施的效果，企业在竞争中的优势(如成本优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、人才资源优势等)与劣势，以便为确定企业战略目标提供信息资料。
       　　(二)价值链分析。价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为以下三个方面：
       　　1、行业价值链分析。每一个行业，从其最初原材料的投入，到产品到达最终消费者手中，要经过无数的价值链。企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。
       　　2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链，既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，可以发现，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略?在企业内部价值链上是否存在不增值的链结?怎样消除这些链结?
       　　3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在对竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
       　　(三)战略定位分析。战略定位就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析，然后从行业维的分析中定位企业所应进入的行业;从市场维的分析中定位企业应该立足的市场;从产品维的分析中定位企业应该开发的产品;再确定以怎样的竞争战略来保证企业在既定的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平之上的利润。
       　　企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。如，某企业产品属于问题类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，企业应该采取战略措施。具体到财力上要加大投入;在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大;在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现;而成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等方法来实现。
       　　(四)成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。一般而言，成本动因是指导致成本发生的任何因素，即成本的诱致因素。成本动因分析就是要判断和确定价值链中每一个价值创造活动的成本动因。传统成本管理认为产品数量是唯一的成本驱动因素，而战略成本管理认为，影响成本变化的因素不具唯一性。战略成本管理所强调的成本动因，可以分为结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因三大类。
       　　结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本动因，它解决“选择问题”，即决定企业的“成本定位”，也就是决定企业的产品或特定产品群体(围绕作业链或部门)可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。2、范围：指企业垂直一体化的程度，而水平一体化则与上述经济规模有关。3、经验：企业是否有过生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。4、技术：企业在每一个价值链活动中所采用的加工技术。5、复杂性：指提供给客户产品或劳务的种类。
       　　执行性成本动因则为限定企业作业程序的成本动因，是针对业绩目标对成本态势的战略性强化。它主要包括：1、职工对企业投入的向心力。2、全面质量管理：即员工对质量的认识与重视程度。3、生产能力运用：在既定的规模下，生产能力运用的程度。4、厂房布局规划：厂房规划与布局是否有改善。5、产品结构：产品研究设计是否有效益，符合市场需求。6、上、下游联结关系：与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。这样的执行性成本动因还可以归纳出很多，而且越多越好。因为，这些动因若能执行成功，则成本就可以降低，反之则将提高。
       　　作业性成本动因是在上述成本动因既定的情况下进行具体的操作而引起成本的因素。与作业性成本动因(材料、人工等)相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因。结构性成本动因与执行性成本动因都是非量化的成本动因，但它们对产品成本的影响更大、更持久，而且一经确定往往难以改变，因而也更应予以重视。
       　　战略成本管理的成本动因分析跳出了传统成本分析――狭隘地以会计项目、产量为基础的分析法，而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本。在分析、了解成本动因之后，企业可以通过采取如下两种方法来取得竞争优势：1、控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。2、重新组合价值链活动。企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运送等，将可重新取得成本优势，以提高竞争力。
       　　(五)绩效评价。传统成本管理绩效评价指标为：只看“结果”而不重视“过程”。战略成本管理绩效评价是评价指标与企业所实施的战略相结合。例如，企业要采用成本领先战略，则评价指标应着重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率;采取产品差异战略，则应着重于新产品上市的时间，新产品收入占全部收入的比率等指标。
       　　上述战略成本管理的主要内容具有内在的逻辑性和密不可分的关系。从战略管理的角度看，企业首先要获取信息资料，然后分析其成本产生于哪些地方，明白了产品成本的链结，再通过分析企业产品所处的阶段确定不同的战略以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后，企业就要确定采取不同竞争优势的策略，即产品差异战略或成本领先战略。一旦企业的竞争战略确定，企业就要进行成本动因分析，从战略上找出成本发生的原因，寻求降低成本的策略，最后进入成本管理绩效评价与分析。
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2. 战略成本管理的分析方法

一、价值链分析法每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。二、SWOT分析: 强势——弱势——机会——威胁从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。三、标杆分析法标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是SWOT分析方法的基础。其次，标杆分析可以改进企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改进的方面，并提供方法与手段。第三，标杆分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最佳实务为标准计量业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。

3. 企业战略成本管理的方法

 企业战略成本管理的方法
                       　　战略成本管理是以降低成本同时提高战略地位为目标，以战略管理为基础，以市场为导向，以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。下面我准备了关于企业战略成本管理的方法，提供给大家参考!
       　　战略成本管理方法       　　战略成本管理的实质是寻求成本优势(成本领先)。战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。
        　　(一)基本方法。 
       　　由美国学者约翰・桑克在其著的《战略成本管理》中提出，也是战略成本管理三要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
       　　1、价值链分析法。价值链的概念是由美国学者迈克尔・波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的，是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析，知己知彼，洞察全局，并由此形成企业成本管理的各种战略。
       　　2、战略定位分析法。所谓战略定位，就是指企业如何选择竞争手段，并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业，所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟，击败对手，获取行业平均水平以上的利润。
       　　3、成本动因分析法。成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面，即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔・赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。
        　　(二)具体方法。 
       　　具体方法是指企业根据自身的实际情况，选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略，并促进企业依靠关键成功因素制胜。具体方法通常包括作业成本法、目标成本法和全面质量管理。
       　　1、作业成本法。作业成本法(ABC)是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源，产品或服务耗费作业”，目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。
       　　2、目标成本法。是指在新产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是生命周期成本下的'最低容许值。也就是说，成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围，这意味着企业把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段，从业务长河的下游转移到了上游。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动，它是一种降低产品成本的有效方法。
       　　3、全面质量管理。作为执行性动因的全面质量管理(TQM)是为了保证和提高产品质量，运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说，就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。
       　　TQM是公司每个员工理解、满足和超越顾客期望的永不止息的管理努力，尽管每个公司或组织很可能根据自己的文化和管理风格形成自己的全面管理方法，大多数TQM系统仍有以下特征：以顾客满意为中心，致力于持续改进，全体员工参与，高层积极的支持和参与，及时确认质量业绩，不断进行TQM的培训。
       　　战略成本管理方法的整合        　　(一)作业成本法与目标成本法的整合。 
       　　目标成本法和作业成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制中引入作业管理的思想，进行作业成本管理;同时，与目标成本管理思想结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以使供应链成本控制在目标成本的计划范围内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正，完善目标成本。两种方法整合点体现在：
       　　1、目标成本的设定和分解。在这一环节要充分利用目标成本法强烈的市场导向性，使得成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计阶段。运用作业成本法进行目标成本的计算、设定和分解，为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息，进行有效的事前控制。
       　　2、成本的分析和改进。作业成本法能使设计者减少新产品的生产过程，将生产集中在组成作业的活动中，然后，设计者就会在特定的作业活动中尝试成本的改进，以使新产品的预期成本和其目标保持一致。目标成本法的有效运用也必须结合作业成本法和全面质量管理。在满足产品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作业，降低成本。两者的结合有效地进行了成本流程的事中控制。
        　　(二)目标成本管理与全面质量管理的整合。 
       　　战略成本管理方法是企业为适应竞争性的市场环境和实现成本管理目标而自觉使用的。在竞争日益激烈的市场环境下，企业要获得竞争优势，单独使用某种方法是不够的，而是要将方法进行整合，取长补短，这样才更有利企业的发展。
       　　目标成本管理方法是在市场竞争激励的环境下被证明行之有效的战略成本管理方法。质量成本目标管理分为三阶段：产品策划设计阶段的质量成本目标管理;生产制造过程中的质量成本目标管理;销售与售后服务阶段的质量成本目标管理。
       　　在质量成本目标管理过程中，还必须充分运用质量成本分析所取得的成果，指导具体的质量成本经营活动。
       　　从2007年开始，我国加入世贸的五年过渡期已过，我国的企业不仅要面对国内同业之间的竞争，还要与技术先进、资金雄厚、人才优秀、经验丰富的外国企业进行激烈竞争，实施战略成本管理已迫在眉睫。实施战略成本管理，必须结合企业的实际情况，选择适应的战略成本管理方法，以获取成本竞争优势，增强企业竞争力，成功实现企业的战略目标。
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4. 企业战略成本管理的应用

 企业战略成本管理的应用
                       　　现代企业战略成本管理应用是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的关键，是企业追求利益最大化道路上的重要工具。企业必须认识到战略成本管理与传统成本管理的不同，以现代战略成本管理理论为指导，开展企业的成本管理工作，促进企业综合市场竞争力的提高。
        　　一、企业战略成本管理概述 
       　　企业战略成本管理里是利用战略性成本信息进行战略选择及组织成本实施的管理过程。其是将成本管理会计信息贯穿于战略管理过程中，并以战略高度关注企业成本管理的实施，以此提高企业的竞争优势，为企业战略管理提供成本服务，同时掌控企业成本管理的实施，促进企业成本结构、成本管理体系、成本管理工作的建设与实施。以此提高企业的综合市场竞争力。
        　　二、企业战略成本管理的应用 
       　　2.1企业战略成本管理应用的必要性
       　　企业战略管理是企业明确战略问题及关注重点的管理会计方法，是通过运用财务信息来发展企业战略、取得长久竞争优势的重要工作。战略成本管理将企业成本管理与企业战略相结合，站在战略角度对企业各项成本管理工作的规划、实施进行全面了解、分析与控制，其能够为企业决策者提供更加详实的成本信息、促进企业综合竞争力的提高。同时企业战略成本管理的实施有助于企业成本内容的.拓展、加深企业成本管理工作的认识，使企业通过对外部环境、市场情况的分析以及对企业优势、市场竞争情况的了解对自身市场定位与战略进行调整，将企业成本管理以战略角度进行分析与实施，同时为企业提供更加详实的财务信息，使成本管理工作服务于企业管理，促进企业综合竞争力的提高，促进企业战略目标的科学性与可实现性。
       　　2.2建立健全企业成本管理体系，促进企业战略成本管理的实施
       　　建立健全的成本管理体系是企业战略成本管理实施的基础，也是提高企业成本管理实施效果的基础要求。现代企业应以全员、全过程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架为基础，针对企业经营特点与管理工作流程等完善企业的成本管理体系，以此作为基础开展企业的战略成本管理工作。通过企业成本管理体系的完善还要注重与企业战略管理的协调统一，以战略管理为基础，结合成本管理目标等进行管理体系、管理流程的优化，促进企业战略成本管理的实施。
       　　2.3更新企业成本管理理念，促进企业战略成本管理的实施
       　　现代企业在认识到成本管理工作重要性的同时并未意识到战略成本管理的意义。其更多的是通过对成本管理体系的优化以及细致的成本控制目标进行成本管理工作。这也造成许多企业单纯追究成本的降低忽略了成本与企业发展间的关联。针对的情况，现代企业战略管理工作的开展应以更新企业成本管理理念为基础，从根本上认识到战略成本管理的重要性。从战略成本管理角度出发进行企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作，以此达到企业成本与发展间的协调统一，达到企业的利益最大化。
       　　2.4企业战略成本管理的实施
       　　现代企业战略成本管理的实施首先要从战略环境的分析开始，以环境分析为基础作为扎略成本管理的逻辑起点，以提高企业战略成本管理的可行性与科学性。通过深入的分析企业战略外部环境与内部环境，使企业认识到自身战略制定的目标，并以此为基础开展企业战略的规划。以环境氛围明确企业定位，明确企业发展的短期目标、中长期目标，并根据企业自身特点以及通体目标进行战略的规划。执行时企业战略成本管理规划实施的关键。企业应以战略成本规划、目标为根本，按照月、季度、年的时间段对企业战略成本规划与目标进行分解，将战略规划工作落实到企业的实际经营过程中，并将战略成本管理工作分解到企业的各个部门、各个岗位，是企业员工明确自身工作在战略成本管理中的职责与权限，以此促进战略成本管理的实施。
        　　三、加强企业战略成本管理人才培养，促进企业战略成本管理的实施 
       　　现代企业的竞争是人才的竞争，作为战略成本管理实施的基础，企业战略成本管理人才培养对企业战略成本管理的实施有着重要的影响。针对目前企业战略成本管理人才缺乏的现状，企业应加强自身财务管理人才战略意识的培养，是财务管理人员站在企业战略视角考虑成本管理工作，促进企业战略成本管理工作的开展。
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5. 企业战略成本管理如何进行

 企业战略成本管理如何进行
                    　　从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
  　　如何做好企业战略成本管理  　　1、将成本控制融入企业经营战略。在制定和执行经营战略中，以成本为杠杆，取得竞争优势，确定战略目标成本，进行成本控制，保证经营战略目标的实现。
  　　2、对企业的经济活动全部领域、全部过程和全部人员都按可控制成本制订和分解目标成本，作为责任成本，纳入成本预算，对成本的发生进行日常控制与核算。并定期考核。
  　　如何做好企业战略成本管理  　　3、在对全部人员承担的目标成本完成情况定期核算与考核的基础上。与工资或奖金挂钩进行奖罚。以经济利益调控全员的行为。
  　　4、对企业外部环境影响成本的因素、竞争对手和行业和相关信息。进行采集、整理、分析，并以企业内部信息与之经常比较，揭示差异。必要时修订目标成本。
  　　5、建立科学的组织系统和成本控制信息系统。保证战略成本控制的有效实施。
  　　如何加强中小企业战略成本管理  　　首先，要增强企业尤其是企业主的战略管理意识;其次，要提高企业的战略管理能力;再次，要养成把企业发展战略导入成本管理的习惯;最后，要制定战略成本管理制度，形成切合自身的战略成本管理程序和方法。
  　　如何加强中小企业战略成本管理  　　第一,财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据资料调查过若干个国有企业存在不少失误的投资决策例子,其中一个很大的失误原因是没有从经济规律本身去决策,而是“政治”、“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个很成功的国有企业的总经理,为了回报他的故乡,强行主张在他的故乡投资500万元办厂,而他的故乡却不具备办这种工厂的条件,结果厂是办成功了,却年年亏损,成了这个企业“沉重包袱”。这一种投资方式在资料调查的投资决策失误中竟占40%左右,是一种十分值得重视的现象。另一种投资决策失误是投资决策者本人素质差,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。这种投资方式在资料调查的投资决策失误中约占50%。
  　　第二,财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。投资决策是一个过程。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资,即企业以现金、实物、无形资产等方式,或者以股票、证券等有价证券方式向其他单位投资,一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
  　　如何加强中小企业战略成本管理   　　1.企业的战略目标不够明确 
  　　我国大多数企业没有根据成本的预算、核算的比较进行企业下一季度的生产预算。企业内部经营管理过程中，由于有的没有目标，或者是空的口号，没有实际运用的管理概念，因此，企业内部没有将上下机构连接起来，达成一贯的企业理念，明确的战略目标的有效确定。
   　　2.缺乏战略思想意识 
  　　我国企业因其特殊性多采用传统的成本管理模式，但多出现影响成本控制的因素。在企业的发展中，没有将企业的竞争、品牌、成本、风险等充分的考虑到企业的成本管理当中，影响企业的整体发展效果。
   　　3.忽略了市场环境的影响因素 
  　　传统成本管理模式把眼光只放在了企业内部的生产经营上，多主张战术成本控制，只看到了生产阶段的成本控制，而忽视了企业关于成品的销售以及客户对企业的意见反馈。多流失企业的外部信息和竞争企业的信息，针对企业的全面的因素影响和人员生产分配未结合。
  　　(1)市场化的影响范围
  　　在全球化的发展过程中，我国也是行了市场经济发展，政府实施宏观调控。在企业的竞争产业中，开辟市场，进行调查等都可以针对企业内部的发展提供一些针对性的帮助。改善成本化管理模式，进行适应市场需求的发展模式。
  　　(2)客户的.供求影响
  　　客户的产品需求很大程度上决定着企业产品的发展方向。有些企业的产品只针对一些老的客户群体的需求，很大程度上忽略了新客户群体对于产品的供求的线性流向。企业自身经常关注旧客户的要求，新客户可发展的区域未打通开来。
  　　(3)竞争企业的发展动向
  　　竞争企业间的相互比较与工作的效率等情况的合理性比较，企业间为在竞争中生存，不但谋求本企业的发展模式的有效提高，而且竞争企业间的各个企业的发展动向，企业发展规模的新理念等都是可以借鉴的经验，但大多数企业都为忙自己的企业的生产成本，忽视了相竞争企业的最新动向，最终将落后于其他企业。
   　　4.竞争中没有优势品牌 
  　　传统成本管理模式大多注重企业产业区的成本控制和成本变革，而不重视企业的长期成本竞争优势的形成。有些企业只是一味的生产，未把产品的品牌等进行培养，这也造成企业为了一定时间内的成本降低而放弃企业长久的竞争优势，损失企业的竞争地位。
   　　5.成本核算的模糊性. 
  　　我国企业在成本管理时，往往没有考虑到成本动机，成本的流程不够清晰，导致了成本核算多采用原来的成本核算方法，计量等都是一个模糊的概念，无法为核算时提够准确的成本信息，使公司内部的管理出现偏差，影响成本控制效果。
  　　加强企业战略成本管理的有效措施
  　　战略成本管理之所以能在企业内部收到重视，是因为企业面临着竞争与市场上的严峻挑战，为实现一定程度上的成本领先，占据竞争的优势，在市场竞争中占据有利地位，保证企业的生存与发展。因此，其是提高企业综合管理水平的有效管理方式。
   　　1.现今主要的成本管理的方式 
  　　(1)作业成本法
  　　作业成本法是一种基于“作业耗费资源，产品或服务耗费作业”的基本理念，将成本分配到产品与服务中去，并关注生产运作过程，加强对运作的管理，将成本的损耗与工作之间的联系，同时并将成本动因所引起的资源耗费等以更加合理的方式分摊到产品总成品中去。
  　　(2)目标成本法
  　　目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。目标成本法是指把成本的消耗乃至顾客的能够接受的成本范围设置在循序的范围之内，其目的是在产品生命周期的研发及设计(RD&E)阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。也就是说：成本事先是限定好的，企业把成本的思考立足点定位在产品的研发与设计阶段，从盲目降低价格发展到了规划成本的设计，从源流出达到降低成本的目的。
   　　2.加强企业成本管理的竞争优势 
  　　企业的成本管理中，为加强企业的竞争优势，把握企业的发展规模，结合企业现有的发展模式进行整理汇总，保证企业的发展有效地进行下去。主要采取以下几种方式：
  　　(1)将作业成本法与目标成本法相结合
  　　企业的成本控制发展中将供应链的成本控制中实行作业成本法，针对供应链进行成本控制，与此同时，再结合目标管理的想关思想，这样不仅能把目标管理深入到基层的管理当中，而且还可以通过科学的作业方式进行成本计算，在保证成本信息准确无误的情况下保证目标的完善与成功实现。
  　　①目标成本的设定和分解
  　　充分利用目标成本法的理论，强烈的市场导向法。使得企业的成本经营的范围由产品的生产质量控制方面扩大到产品的设计部门，并在价值链上进行作业成本法，进行设定与分解，为企业提供详细的成本信息，并能在产品发行之前有效的进行事前控制。
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6. 论战略成本管理及其主要分析方法

 　　战略成本管理（StrategicCostManagement，简称SCM）指会计人员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。下文针对战略成本管理及主要方法发表言论，精品学习网论文频道的管理学论文还有更多精彩内容。论战略成本管理及其主要分析方法 为使企业取得长期竞争优势，我们归纳了以下三种SCM的分析方法。
  　　 一、价值链分析法 
  　　每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是SCM制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。
  　　内部价值链分析 这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。
  　　2.纵向价值链分析
  　　它反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。四川峨铁的重组便是个典型的例子。川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳电厂和嘉阳煤矿，重组后占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几千万元。通过调整，峨铁的产量可以上一个台阶，实现规模经济，又可降低单位固定成本。而对嘉阳电厂和嘉阳煤矿而言，则有了一个稳定的销售市场，其销售费用亦大幅降低。同时川投集团还并购了长钢股份，为峨铁打开了销路。这一重组并购搞活了三家劣势国有企业。 如果从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是产业结构的分析，这对企业进入某一市场时如何选择人口及占有哪些部分，以及在现有市场中外包、并购、整合等策略的制定都有极其重大的指导作用。
  　　3.横向价值链分析
  　　这是企业确定竞争对手成本的基本工具，也是公司进行战略定位的基础。
  　　比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
  　　 二、强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析 
  　　从竞争角度看，对成本措施的抉择分析，不仅来自于对企业内部因素的分析判断，还来自于对竞争态势的分析判断。成本的强势——弱势——机会——威胁（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
  　　SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
  　　优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
  　　弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
  　　优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的.地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
  　　弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。
  　　SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。
  　　 三、标杆分析法 
  　　标杆法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显著的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标杆来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。
  　　利用标杆法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所采用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。采用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而采用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会采用成本聚集或差异化战略。成本标杆分析以采用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并采用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。
  　　标杆分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是SWOT分析方法的基础。其次，标杆分析可以改进企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改进的方面，并提供方法与手段。第三，标杆分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最佳实务为标准计量业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。
  　　以上介绍的SCM三种基本分析方法并非孤立，而是有着紧密联系的。它们都具有SCM长期性、全局性、外向性和竞争性的特点。价值链是SCM的基本概念，这种分析法也是其他方法的基础；SWOT分析法适宜对企业进行环境分析；标杆分析法旨在改善企业日常经营活动的效率，落实成本规划。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这些方法相辅相成，是有机结合在一起的。

7. 企业战略成本管理概述

 企业战略成本管理概述
                       　　企业的战略成本管理做为一种全面的成本管理方式，把成本管理与战略分析有效的结合起来，在企业内部与外部的工作协调过程中都起着至关重要的作用，但它实行起来还是有一定困难的。企业管理人员只有提高对战略成本管理的重视度，有效的分析企业自身与竞争对手的经营方向、价值动向、战略目标，完善企业内部的成本管理制度，加强对企业专业人员的选拔与培训，才能真正意义上的降低企业成本，提高企业在市场中的核心竞争力，从而使企业得以真正的稳定发展。
        　　一、企业战略成本管理的概述及重要性 
       　　(一)企业战略成本管理的概述
       　　企业战略成本管理指的是企业根据实际发展战略目标与方案，利用一系列专业战略分析工具与财务管理方法，对企业的制造及日常经营的成本进行全方位严格操控的过程。因此，它具有对企业在产品的研发、生产制造、销售、宣传、投资等各个流程中的监督作用。企业战略成本管理起源于20世纪80年代，由英国学者西蒙提出，期初在欧美等国家试行，并得到了很多国家的采用与认可。直到90年代，我国才开始试行企业战略成本管理政策，这一先进制度的引进可以说是为我国整体市场经济的成本管理带来了巨大的影响。企业财务人员在工作中通过结合企业的战略目标，比较自身与竞争对手企业发展战略的优劣性，为公司的决策者与管理者提出发展战略的改良方针，并严格控制企业所有的成本与费用支出，提升企业在同行业之间的竞争力。
       　　(二)企业战略成本管理的重要性
       　　由于传统的成本管理方法只局限用于对企业内部，但对企业外部的关注及分析非常的少，因此传统成本管理是相对狭隘与落后的，它无法再满足现代企业的发展需求。战略成本管理不仅从企业自身经营战略角度进行全面的分析，也对行业内竞争对手、客户及供应商的发展战略目标进行详细的研究以完善企业本身的战略目标与成本控制，使企业管理者能够得到全面的有效信息，以此对企业各个流程的决策提供了向导性的材料与依据。综上所述，战略成本管理制度的实施对于企业来说是势在必行的一项管理工作，否则企业的发展脚步只会停滞不前，无法达到业务多元化的目标。
        　　二、企业战略成本管理过程中存在的问题 
       　　第一，许多企业对战略成本管理的相关基础工作流程制定得不规范，信息管理系统尚未健全。随着现代企业对管理的逐渐优化过程，各项工作内容变得繁杂起来，尤其是制造企业在实际经营中多出了一个生产加工的环节，这一过程是相当复杂的。战略成本管理涉及到企业原材料的选用、图纸的研发、生产的工序、加工的流程、包装的管理、宣传的途径、销售方式、运输的有关规定、对客户所提供的售后服务、对供应商的管理方法等各个流程的工作。因此，战略成本管理是非常复杂的一项工作，不可再沿用传统的成本控制方法来实现制定企业战略方向的目标。此外，对于企业各个部门的信息传递一旦不及时就会耽误后续所有工作流程的正常运转，健全的信息管理系统是企业正常运转过程中必备的一项内容。
       　　第二，企业对战略成本管理的重视程度明显低下，甚至是对战略成本管理这一概念的认知很匮乏。许多制造企业的战略成本管理工作仍然由会计人员独立担任，而企业的管理者与决策者对其工作的参与量很少，除了对财务报告的查阅与经济状况的简单询问，几乎是不接触有关公司战略成本管理的工作内容。这样一来，无论会计人员提供多么详细的企业自身战略目标信息、成本控制结果的会计资料、竞争对手企业的可参考数据，都无法真正有效的引导管理者设立出适用于公司实际情况的成本管理方案。这样不仅加大了企业对成本控制的难度，也很大程度的阻碍了企业战略目标的制定，不利于企业在经济市场中取得优越的竞争地位。
       　　第三，如果企业对战略成本管理工作人员的选用不够专业的'，会对企业的发展造成很大的影响。战略成本管理工作人员不仅要了解全面的专业的财务成本核算知识，还要求其熟练的掌握企业战略目标的制定流程，此外，对管理方面知识的认知也是必不可少的。因此，对战略成本管理工作人员的选用是企业应重视的一个重要问题，许多企业的会计人员兼任了战略成本管理工作，但企业的管理人员没有考虑到普通的会计人员对公司的实际经营方式、内部管理制度与企业战略目标的策划等方面知识的了解是相当匮乏的，对此造成的后果就是企业的资源无法在竞争市场中得到合理化的配置，成本管理也就此失去了其真正的意义。
        　　三、企业战略成本管理的相关建议 
       　　首先，企业想要发挥自身的竞争优势就必须制定完善的内部管理制度与信息管理系统，竖立正确的战略成本管理观念。企业的管理者必须全面了解企业在经济活动中的实际需要，制定有效的成本管理制度，使其能够真实、准确、及时的反映企业各个部门的成本信息与资源配置情况。此外，拓宽信息来源渠道与传送方式是很有必要的，使准确的信息及时的传递到相关部门，有助于加快企业经营运转效率，提升企业在同行业内的竞争力。
       　　其次，企业应增加对战略成本管理的重视程度。企业的战略成本管理工作是需要管理人员与财务人员合作共同完成的，企业管理者除了对财务人员提供的信息与数据进行监察、分析外，也用该参与到成本控制工作中去，使企业的成本管理更加规范化，同时也起到了监督的作用;另一方面，财务人员不仅要向公司的决策者与管理者提供准确、及时、客观的成本信息资料，还要积极的参与公司战略目标的策划与决策，这样一来，财务人员对公司各个部门的经济活动会更加的了解，同时也对企业内部各个环节的工作情况有进一步的认识，有助于成本控制工作的顺利进行。此外，企业的正常运转离不开全体工作人员，管理者只有真正了解他们的工作情况，解决其实际工作中所存在的问题，才能制定有针对性的管理办法，以此降低企业成本，提升企业经济效益。 　　传统成本管理侧重于对生产制造环节的成本费用进行管控，然而随着市场竞争逐渐转变为供应链竞争，从战略成本管理视角看，成本控制就不仅仅局限于生产制造环节，而应当从价值链、产业链角度出发，从采购、研发、仓储、制造、物流、销售等全产业链环节来入手进行成本管控，而且还要结合作业成本计算方法来分析企业成本运营的实质。要将企业经营管理视为一系列的作业集合，将成本管控重点从以产品和物质为重点转为以作业集合为重点，将作业集合视为一个整体进行分析规划，从战略层面分析作业成本动因，分析作业的增值程度，并基于作业来削减不必要的成本，从作业角度来降本增效。
       　　我国企业面对目前的经营困境，应当实施管理会计中的科学战略定位工具，企业可以根据定点超越、SWOT分析、PEST分析、产业链分析等工具，积极搜集竞争对手的经营数据，对自身市场地位、内外部经营环境、竞争优劣势进行分析和定位，以制定科学的发展战略。
       　　我国企业在战略定位的基础上，应搜集并分析所处产业中的所有成本数据，这样才能更深刻地理解利润在价值链各环节上的产生和分配，对各环节的成本，例如采购成本、生产加工成本及销售成本有更深入的理解，并与利润数据相对比，能够分析出价值链的管理重点所在，进而提出更科学的降本增效策略。所以我国企业应当采用价值链分析来指导自身战略和经营管理策略的制定。
       　　而且管理会计还要求对数据搜集的全面化、细化、全流程化，在投融资、设计、生产加工、质量管理、采购仓储、销售等环节都要搜集相应的数据。这就需要对原有的成本报表、管理报表进行重新设计，而且相应的管理信息系统也要进行更新，所以相应的财会人员业务理念和知识结构也要加以转变和更新。
       　　最后，提高对战略成本管理工作人员的选用门槛，无论是对其专业知识的掌握程度还是其综合职业素养的要求都是不可忽视的。此外，企业需要对其进行的定期培训与考核，通过传达战略成本管理思想，使其真正的认识到战略成本管理的重要性并加以重视，从而在日常工作当中尽到相应的责任和义务，及时的收集与整理相关的信息给企业管理者，并协助公司决策者制定正确的战略目标。战略成本管理工作人员还需具备能够与时俱进的积极思想，淘汰旧制度并选用适合企业实际发展的制度是很有必要的，可见对该岗位工作人员的综合素质的要求必须是非常严格的。
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8. 战略成本管理的介绍

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。